- Du Chef, är du bekväm i gråzonen?

Hur tänker du som chef - det finns inga gråskalor i ledarskap, bara svart och vitt?
Som chef ställs du inför många utmaningar, i komplexa situationer där lösningen inte är given är det viktigt att känna sig bekväm i sin ”gråzon” och kunna improvisera fram de lösningar som krävs för medarbetarna så att deras arbete skall rulla på – hur bekväm är du i din gråzon?

Som chef lutar du dig ofta mot de rutiner och instruktioner som finns i verksamhetens ledningssystem eller andra regelverk, ibland officiella – ibland inofficiella. När ”det bränner” till är det enkelt för medarbetarna att få direktiv utifrån detta ramverk – jag brukar kalla detta för de ”vita och svart” zonerna, dvs. där det enkelt och tydligt går att förstå vad som är rätt att göra vid olika situationer, dvs. ”svart eller vitt”.

Vad händer då om en utmaning uppstår som är ny för verksamheten eller en kombination av händelser skapar en situation som kanske inte fångas upp av ramverket eller av ditt dagliga agerande? Ja, dessvärre verkar det som att en del chefer tappar konceptet och antingen fortsätter att hänvisa till samma rutiner, regler eller processer som tidigare trots att dessa inte fångar upp frågeställningen eller så ger de inget direktiv alls med effekten att osäkerheten ökar, tempot i verksamheten sjunker, frustrationen bland medarbetarna ökar och risken för felaktiga beslut utan kontroll är överhängande.

Det är här praktiserandet av management i ”gråzonen” kommer in, dvs. konsten att få saker att hända i nya situationer utan att medarbetarna hinner känna frustration eller oro men framför allt att verksamheten kan fortsätta framåt med sina aktiviteter i oförminskad styrka.

Nyckeln till ”den bekväma gråzonen” grundar sig i att känna sig trygg i sin chefsroll, i praktiken innebär detta förmågan att känna av stämningen, känna till potentialen bland medarbetarna och sist men inte minst kunna improvisera beslutsformer som visserligen kanske ”stretchar” ramverket men fortfarande är kontrollerbara och inte äventyrar verksamheten.

Det värsta du kan göra är att helt blunda inför den uppkomna situationen och inte göra något alls eller hänvisa till något som inte finns i form av stöd och på det sättet tro att det hela skall ”rinna ut i sanden”. Våga lyssna av, våga gå in i problemet och framför allt våga se till att situationen verkligen får sin lösning.

– Känner du inte igen dig i något av detta är du antingen en bra chef som står på breda ben eller så är du illa ute utan att veta om det!

REDUCERAD LEDTID MED 30 - 50 %

Med relativt små insatser reducerades ledtiderna från order till leverans mellan 30 – 50 % på de mest frekventa produkterna. Förutom kortare responstid på order reducerades även lagervärden och PIA och det gör ju inte det hela sämre.

Visst känns det härligt att ha uppnått ett resultat som ”sticker ut” utifrån en knepig utmaning. Jag har förmånen att sedan drygt ett år leda Operations på ett företag som arbetar med mycket små volymer samtidigt som i princip allt är ”skräddarsydda” finmekaniska konstruktioner med mycket höga krav på toleranser och precision generellt.

Utmaningen för 2011 låg i att minska ledtiderna för att på detta sätt förbättra responstiderna för Kundernas önskemål om få sina leveranser på kortare tid.
I dessa lägen gäller det att välja rätt väg, d.v.s. inte försöka genomföra allt på en gång genom att angripa på bred front utan identifiera var mest kan vinnas med begränsade men effektiva insatser – resurser är ju som bekant en begränsad tillgång, eller hur?

Det är oftast de enkla lösningarna som ger snabbast och störst effekt, det s.k. ”finliret” är det som kommer som nästa steg för justera till detaljerna och jobba sig mot det optimala.

Planen var enkel, skapa ökad framförhållning och struktur på nödvändig information till produktionsapparaten och se till att den proaktiva samverkan mellan de kritiska funktionerna inom Operations var bästa möjliga.

Nyckeln till framgång är 110 % Kundfokus – produktionsapparaten är en servicefunktion och skall utföra det som vunnits i form av affärer, detta är en självklarhet. För att ha en bra framförhållning inleddes veckovisa avstämningsmöten tillsammans med Marknadsavdelningen för att få en samsyn på som vad som fanns i form av kommande affärer och potentiella affärsmöjligheter. Detta gjorde att beredskapen förbättrades rejält i alla led, t.ex. planering, inköp och produktionsteknik.

Vad blev då resultatet? Ja, på mindre än 12 månader reducerades ledtiderna från order till leverans mellan 30 – 50 % på de mest frekventa produkterna.
Nu återstår ”finliret” men med relativt små insatser gjordes den stora förbättringen.

Förutom kortare responstid på order reducerades lagervärden och naturligtvis även PIA och det gör ju inte det hela sämre, eller hur?

Funktionsbeskrivning eller Befattningsbeskrivning?

Dags att se över organisationen och fördela ansvar? Hur skall du bäst tydliggöra uppdrag per funktion? Jag har arbetat i olika organisationer, några där s.k. funktionsbeskrivningar ger ramarna och några där s.k. befattningsbeskrivningar fått råda.

Vilket är då smidigast?

Ja, det är kanske en smaksak, för min del ser jag flest fördelar med funktionsbeskrivningar. Genom att definiera upp ansvar på detta sätt beskriver du ansvaret för hela funktionen till skillnad mot befattningsbeskrivningar som skall beskriva ansvar per befattning i funktionen.
Jag ser betydligt större risk att något ”ramlar mellan stolarna” i ansvarsfördelning……för att inte tala om insatsen som krävs för att hålla alla befattningsbeskrivningar uppdaterade och se till att det finns logik och stringens mellan de olika rollerna när kraven på hela funktionen ändras.

Funktionsbeskrivningar ställer möjligen större krav på den som är chef för funktionen och skall fördela ansvaret i sin funktion.

En annan fördel som jag ser med funktionsbeskrivningar är att gränssnitten och ansvarsfördelningen mellan företagets olika funktioner blir enklare att överblicka med funktionsbeskrivningar.

….men som sagt, det är en smaksak i slutänden……

Mitt i budgetarbetet?.....Tänk på detta!

Är du chef och hör du till de som just nu är mitt i budgetarbetet inför 2012? Det är nu du skall ta höjd för de utmaningar som din organisation kan förmodas möta under året.
Vad finns det för behov av investeringar, utbildning och hur är det med resursbehovet? Har du stämt av med dina ”interna kunder” och frågat vilka förväntningar de har på just dig och dina resurser?

Glöm inte bort att dina behov börjar med marknadskraven – ingen verksamhet lever sitt eget liv vilket innebär att allt som t.ex. skall förbättras, uppgraderas, bytas ut påverkas av vad ditt företag tänk att göra och uppnå på sin ”marknad”.

Säljarna ser kanske nya möjligheter som innebär att du måste bygga ny kompetens genom utbildning eller kanske nyrekrytering för att de skall ha möjlighet att vinna kundernas förtroende. Detta gäller för alla verksamheter som har lönsamhetsmål i någon form, om du är chef för administration, teknisk utveckling eller produktion spelar ingen roll – det är vad vi skapar för kundnyttan som gäller.

I slutänden gäller det att få din budget godkänd, och det kan vara en utmaning….inte minst beroende på var i konjunkturkurvan vi står.

Visst är det spännande att utveckla och leda!

Dålig erfarenhet från matrisorganisation

Jag träffade en bekant för några dagar sedan som hade fått en ny erfarenhet av att ha rollen som chef i en global matrisorganisation, dvs där chefer har ”solid lines” och ”dotted lines” till överordnade eller underställda beroende på i vilken ände man befinner sig.
Min bekant var något frustrerad eftersom denne hade fått direktiv från centralt håll om att ändra vissa rutiner och detta skulle innebära, inte bara ett merarbete utan också att ett resurstillskott dök upp på behovslistan.
Det fanns inga motiveringar till förändringarna och inte heller utrymme att diskutera eventuella konsekvenser.
Det hade ryktats om att det helt enkelt var en ny chef på central nivå som ville införa något som denna var van vid från en tidigare anställning.
Huruvida detta var sant eller ej vet inte jag men visst är det beklagligt om en förändring bara bidrar till merkostnad för verksamheten och utan att någon förstår varför.

Jag har själv arbetat i matrisorganisationer och suttit i ”bägge ändar”, min erfarenhet säger mig att man skall vara försiktig med att införa förändringar utan att förstå hur de skilda enheterna fungerat tidigare. Oftast är man ju ute efter att få en viss kontroll och möjlighet att monitorera vissa processer eller rättare sagt vad som kommer ur dessa.
Detta behöver inte innebära att du skall ge direktiv på detaljnivå utan snarare vad du vill ha återrapporterat. Kort sagt så gäller det att ständigt lyssna av och ”ha örat mot rälsen” för att förstå, det är så du ser till att få bäst accept för dina direktiv och behov av återkoppling.

Supporta dina processer med relevant processtöd

En processorienterad verksamhet öppnar nya dörrar för ett logiskt överskådligt sätt att kontinuerligt anpassa och effektivisera verksamheten för nya utmaningar.
Dina processer behöver processtöd och skall självklart ”matas” med resurser i olika former.

Med resurser menar jag:

1. Resurser med avseende på kapacitet
2. Resurser med avseende på kompetens
3. Resurser med avseende på det som krävs i form av olika stöd.

Det första innebär de medarbetare som skall arbeta i processen, dvs. efterfrågad kapacitet vid olika tillfällen över tiden.

Det andra är kort och gott, vilken typ av kompetens behövs för att arbeta i processen, vilken kompetensprofil efterfrågas, detta är en kritisk faktor för att få processen att fungera och initierar självklart behov av utbildningsaktiviteter och liknande.

Det tredje är de metoder & ”verktyg” som behövs för att utföra arbetet.
Metoder & ”verktyg” innebär i detta fall t.ex. mjukvaror för olika ändamål, mallar, olika metodiker, speciella utrustningar som är nödvändiga för att utföra uppgiften etc., dessa metoder och verktyg måste vårdas och utvecklas i takt med nya utmaningar för verksamheten.

Det viktigaste är att inte göra saker krångligare än vad det är – praktisk syn kring processerna är nyckeln till framgång!

Processorientera verksamheten – något ditt företag inte vill missa!

Om du tror att en processorienterad verksamhet skulle bidra positivt till ditt företags fortsatta utveckling så är du på rätt väg!

Varför skall man Processorientera eller göra en processkartläggning med visualiserat flöde?

Ja, kort sagt är det fråga om att fokusera verksamheten på kundnytta genom att säkerställa att allt som utförs bidrar till ”leveransen” och tillför värde för kunden, vare sig det gäller en produkt eller tjänst. Vi vill helt enkelt identifiera och ta bort alla onödiga kostnader. Detta känner du säkert igen genom Lean filosofin, eller Lean administration och en bra grund för att arbeta enligt Lean är alltså en processkartläggning.
Att processorientera din verksamhet genom en processkartläggning innebär att du sätter arbetssättet i fokus vilket ger en bättre helhetssyn av vad som utförs och hur det utförs i organisationen.
Förbättringsområden blir enklare att identifiera och det blir också lättare för alla som arbetar i processen att förstå varför vissa förbättringar måste utföras.
Medarbetarna har lättare att finna sin roll och plats i kedjan i en processorienterad verksamhet vilket innebär att den enskilde individen ser sitt bidrag till kundnyttan på ett tydligt sätt.
Genom att involvera dina medarbetare i en processkartläggning skapar du förutsättning för ett ökat engagemang generellt. Ett kontinuerligt förbättringsarbete av processerna innebär att du lägger grunden för att arbeta enligt Lean.

En spännande resa mot Lean
Att utveckla ditt företag mot en processorienterad verksamhet är en resa som är mycket spännande och stimulerande. Arbetet och resurserna som läggs ner ”återbetalas” snabbt genom att din verksamhet blir enklare att styra, utveckla och rusta för nya utmaningar.

Du kanske vill ”mjukstarta” utvecklingen av din verksamhet, då är processutveckling det första steget. Processutveckling är till skillnad mot processorientering ett förbättringsarbete där fokus ligger på att titta på utvalda processer inom din verksamhet utan att gå djupare in på att förändra den befintliga organisationen. I en verksamhet där arbetet tidigare utförts utan uttalat processfokus är detta en smidig inkörsport mot ett företag med en processorienterad verksamhet.

Vi kan utgå från att konkurrensen i framtiden blir tuffare och kommer att kräva att din verksamhet har förmåga att anpassa sig snabbt till nya scenarier. Kort sagt, du måste effektivisera i dina led.
En processorienterad verksamhet öppnar för tydligare identifiering av GAP’s för nödvändiga kompetenser och kapabiliteter som kommer att behövas för att supporta processerna framöver .

Oavsett om du har en verksamhet som förmedlar tjänster eller omfattar egen produktutveckling så har du med all säkerhet att starkt behov av en processkartläggning av verksamheten, inte minst för att starta ett kontinuerligt förbättringsarbete – Lean.